« Au nom de la performance, on empêche les professionnels de faire leur travail »

Contrôle de gestion, management par objectif, benchmarking, conduite du changement… Dans le « Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail » (La Découverte, 2015), la sociologue Marie-Anne Dujarier s’intéresse aux « planneurs ». Ils représentent 40 % des cadres du privé comme du public et diffusent des « dispositifs » pour encadrer et contrôler le travail. Cette bureaucratie néolibérale est diffusée au nom de la quête de performance, notamment dans la multinationale CMA CGM comme le montre notre enquête « La tour infernale ».

Est-ce que vous pouvez présenter ce management par dispositif et ces principaux représentants, ceux que vous appelez les « planneurs » ?

Ce management est présent dans toutes les grandes organisations – d’un hôpital à une multinationale de l’agro-alimentaire en passant par un conseil départemental. Ce management « par les dispositifs » dit aux salariés quoi faire, à travers des chiffres, des objectifs et comment le faire, avec des procédures, des normes, des démarches. Pourquoi le faire aussi, afin de donner un sens à ces injonctions. Salariés, sous-traitants, et même les clients ou les usagers mis au travail, doivent alors produire avec et parfois malgré ces dispositifs.

« Les planneurs », c’est un néologisme que j’ai retenu pour deux raisons. Il désigne des employés dont la mission est de penser en plan, comme vu d’un avion : contrôle de gestion, méthodes industrielles, qualité, ressources humaines, communication corporate ou interne… C’est ce qui les distingue des cadres opérationnels ou de la recherche et développement. Ils diffusent des dispositifs conçus loin des lieux, des personnes et des gestes de production. Régulièrement, ils sont inadéquats pour faire face au réel tel qu’il se présente. Celles et ceux qui le constatent disent alors avec courroux que ceux qui ont inventé ces objectifs, procédures ou discours « planent » complètement.

Les « planneurs » sont les descendants directs des ingénieurs du bureau des méthodes qu’avait préconisé Taylor. Depuis un siècle, ils se sont développés et spécialisés dans diverses spécialités gestionnaires comme les méthodes de production, la maintenance, l’administration vente, le contrôle de gestion, finances ou les ressources humaines. Via les dispositifs, ils organisent les tâches sans les connaître, à l’attention d’autres travailleurs qui devront les réaliser sans pouvoir les organiser.

La caractéristique principale d’un management à distance, par les dispositifs, c’est que les instructions et contrôles se réalisent à travers un écran d’ordinateur, des tableaux chiffrés, des tableaux de bord, des progiciels ou des caméras. Et non pas à travers des être humains ou des interactions humaines. Ces dispositifs ne sont pas plus tyranniques que des « petits chefs », mais avec eux il n’y pas de négociation, de régulation possible.

A quels besoins correspond ce management contemporain ?

Quand on regarde les offres d’emploi de « planneurs » ou leurs fiches de poste, il s’agit d’améliorer deux grands paramètres de la performance d’une entreprise ou d’un service public : réduire les coûts et développer en volume la valeur les ventes ou prestations quantifiées, comme le fait la T2A, la tarification à l’activité, dans les hôpitaux publics par exemple. D’un côté, il s’agit d’améliorer infiniment la productivité. De l’autre, de rechercher de nouveaux clients, de créer des marchés, d’accroître le prix de vente. Cette logique propre au capitalisme dans les entreprises privées a été exportée dans le « nouveau management public » depuis un quart de siècle.

Quel est l’impact de ce management désincarné sur ceux qui travaillent?

Ce qui est frappant dans une logique de marché, c’est que ces dispositifs sont tout le temps renouvelés. Les chefs d’équipes doivent relayer constamment de nouvelles procédures, de nouveaux dispositifs, qui sont régulièrement en contradiction entre eux. Ils sont donc très critiques chaque fois qu’ils ne cadrent pas avec le réel de leur activité. Vu de celles et ceux qui produisent, ces dispositifs sont peu productifs : ils font perdre du temps, de l’argent, et dégrade la qualité. En outre, l’activité ainsi encadrée est mal vécue, parfois même pathogène. En somme, ce management, vu d’en bas, joint l’inutile au désagréable.

Dans le travail social, par exemple, ces dispositifs imposent de cocher des cases lorsqu’un professionnel reçoit une personne en difficulté, plus que de l’écouter avec finesse et efficacité. Lors d’une observation dans les urgences d’un hôpital, j’avais fait remarquer à un médecin qui avait fait remplir un questionnaire à un patient qu’il ne l’avait finalement pas vraiment regardé. Il m’a répondu qu’il soignait plus l’ordinateur que ces derniers. Au nom de la performance, on empêche donc les professionnels de déployer l’activité qu’ils et elles jugent adaptée.

Vous montrez que ces dispositifs sont finalement largement contestés à tous les niveaux hiérarchiques…

Ce management par dispositif, ou cette hyper-bureaucratie néolibérale, crédite ceux qui ont les meilleurs résultats. On ne donne qu’à ceux qui sont déjà forts. Alors les équipes, pour garder des postes, des financements, ou sauver leur service, prennent le temps de produire des bons chiffres, quitte à les arranger. Ils sont incités à tricher au risque que le reporting exprime de plus en plus mal l’activité réelle.

Au final, quels sont les objectifs de ce management par dispositif ?

Les dirigeants achètent ces dispositifs sur le marché du management pour répondre à l’impératif de performance que leur conseil d’administration leur donne. Acheter des dispositifs standardisés permet de faire comme les autres, et réduit donc leur risque réputationnel. Pourtant, aucune preuve n’est fournie que ces dispositifs et leur accumulation chaotique, sont performants.

Propos recueillis par Jean-François Poupelin